Wat moet finance met oplopende inflation?


Twitter

Facebook

WhatsApp

Email

Joost Peeperkorn, CFO Eden Hotels, vertelt over hoe inflatie zijn bedrijf raakt en wat hij als CFO kan doen.

Wat merken Nederlandse CFO’s van de huidige prijsstijgingen – en hoe gaan ze er mee om? CFO.nl legden de vraag voor aan een aantal CFO’s, waaronder Joost Peeperkorn van Eden Hotels.

“Al in november vorig jaar heb ik als CFO gesprekken gevoerd met sales en marketing over de budgetbepaling voor 2022 – en ook over eleven targets. De inflatie die al begon einde zomer vorig jaar dus die hebben we daar zeker in meegenomen. En dat is maar goed ook, want het gaat allemaal niet beter worden met de oorlog die nu woedt in Oekraïne.

Je moet je als CFO voor de korte termijn nooit laten leiden door plotselinge ontwikkelingen, maar de gevolgen van deze oorlog gaan langer doorwerken. De meeste inkoop hebben we nu vaststaan ​​in lang lopende contracten. De echte klap komt denk ik straks als de contracten aflopen. Ik zie de prijzen hoe dan ook niet meer dalen naar het level van begin vorig jaar. In de loop van volgend jaar gaan wij dat echt voelen. Inflation is een lastig fenomeen. Je kunt niet even naar Den Haag bellen en zeggen: ‘doe er eens wat aan!’ Voor ons als CFO is het due een taaie kluif.

CFO’s zijn per definitie risicomijdend. Maar ik vermoed dat meeste CFO’s hun inkoop een beetje vast hebben staan ​​- lange termijncontracten met vast prijzen, ook als het gaat om energie. Wij hebben binnen Eden Hotels ook een duidelijk rentebeleid. Natuurlijk, variabele rente is altijd lager, maar we zijn geen bank en ook geen speculant, dus onze rentes staan ​​gewoon vast voor langere tijd – in ieder geval twee derde deel. Dat is fijn, want nu met de extra inflatie stijgt de rente. Voor sommige bedrijven weegt dat zwaarder dan voor andere.”

Opgebouwde buffer

“We komen net half uit of Corona-epidemie. Heel veel bedrijven hebben een opgebouwde schuld, onder andere bij de belastingdienst, maar ook uitgestelde betalingen en aflossingen bij leveranciers en banken. Wij niet. We stonden er zelfs zo goed voor dat we alles gewoon konden betalen. Hoe dat komt? De afgelopen jaren hebben wij vanuit de operatie een flinke buffer opgebouwd om in 2019 uit te kunnen breiden binnen Europa. Maar toen kwam Corona en lag alles stil. Dus dat geld is de afgelopen jaren niet gebruikt om hotels te kopen – helaas – maar om de strijd tegen Corona te winnen. Dat was best zuur, maar goed, we hebben op deze handle wel de crisis overleefd.

De afgelopen twee jaar hebben we eigenlijk alleen maar het hoogstnoodzakelijke gedaan, of geld verdienen, of geld besparen, of dingen die echt moeten. Sinds december 2021 heeft een private equity partij KSL Capital Partners een meerderheidsbelang genomen in ons bedrijf– we zijn geen familiebedrijf meer. We kijken nu meer naar kansen – en die zijn er, ook gedurende een periode met inflatie.”

Tekort aan mens en material

“Uiteindelijk zijn de consumenten de pineut. Hoe vervelend ook, veel zaken kun – en moet – je direct doorbelasten aan de klant. Wat ik opvallend vind is dat ik van onze salesmensen in het veld terug hoor dat de consument het over het algemeen wel accepteert dat prijzen omhoog gaan. Mensen zijn zich bewust van de inflatie en niemand is nog verbaasd dat een kop koffie in de horeca vier euro kost. Maar andere kosten, zoals stijgende prijzen voor het repareren van de airconditioning in je hotels, zijn onzichtbaarder en dus lastiger door te belasten.

Waar we ook last van hebben: de beschikbaarheid van materiaal, en zelfs de beschikbaarheid van zaken als computers. Dat heeft meer te maken met problemen in de supply chain: de post-Corona vraag en de tekorten aan chips, maar daar zitten misschien ook wel de gestegen prijzen van grondstoffen achter. In ieder geval werkt het tekort door in stijgende prijzen over de hele linie.

De energieprijzen, daar kunnen we niks aan veranderen. Maar we kunnen wel kijken waar je minder van kan gebruiken. Kan de verwarming een graadje lager, of zelfs op 0 bij onderbezetting? Is het nodig om altijd overal de verlichting aan te hebben, of kunnen in een gang de ledjes ook om en om aan? Soms vergen dat soort bezuinigingen een nieuwe installatie, dus we nemen dit type vragen sinds kort mee bij iedere investing in nieuwe systemen.

Wat bij ons ook speelt is de druk op de arbeidsmarkt, aannemers die geen personeel meer kunnen vastleggen. Verbouwingen kosten daardoor veel tijd. We hebben goede relaties met eleven aannemers, maar ook zij zijn met handen gebonden aan de krapte op de personeelsmarkt. We gaan een paar hotelkamers verbouwen, maar onze aannemer zegt nu: ‘we hopen dat we op 3 juni klaar zijn’. Guarantees zijn er niet. Als er ook maar één tegenslag is, kan hij niet zomaar iemand ergens anders vandaan plukken. Dat betekent weer dat de medewerkers in het hotel niet strak kunnen plannen als het gaat om het verhuren van deze nieuwe kamers.”

Druk op de arbeidsmarkt

“Of de krapte op de arbeidsmarkt in de bouw komt door inflatie weet ik niet, maar de inflatie heeft zeker invloed op het vinden van personeel in eleven sector. In onze branch is het vinden en houden van personeel misschien wel de grootste uitdaging. Werknemers willen meer geld omdat alles durder wordt. Het gaat dus om het binden van de juiste mensen voor de juiste bedragen.

De spanning op ons personeelsbestand zien we over de gehele linie, maar vooral bij de vakkrachten: bedienend personeel, receptionisten, spoelkeukenmedewerkers. We hebben een aantal partners die onze kamerschoonmaak doen en die hebben hetzelfde problemem. In ja, het is waar dat dit soort banen niet meer genoeg betaalt om bijvoorbeeld in Amsterdam te kunnen wonen. Veel mensen die vanuit het buitenland hier werkten, zijn er niet meer sinds corona – en een deel is nu werkzaam bij de GGD. De vraag is of al die mensen ooit nog terugkomen in de hotellerie. We leven momenteel in een rare wereld. Ik denk dus dat we er in eleven branch niet meer ver vanaf zitten om loonsverhogingen door te voeren.

Toch wil je ook geen mensen die alleen voor het geld gaan, want geld is meestal de kortste motivator om ergens te blijven. Je moet dus ook naar meer diverse beloningsaspecten kijken: bijvoorbeeld meer flexibiliteit bieden bij het inroosteren. We werken in een sector waar je 24/7 ‘aan’ moet staan. Wat dat betreft valt er denk ik ook winst te behalen in het binden van medewerkers als we het inroosteren beter zouden kunnen managen. Mensen vinden het fijn om zelf meer zeggenschap te hebben, in plaats van dat ze een week van tevoren te horen krijgen dat ze staan ​​ingeroosterd voor zes dagen. We moeten er naartoe dat medewerkers samen met het team meer zeggenschap krijgen over wie wanneer het werk levert.”

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Ontvang waardevolle artikelen, checklists, interviews en whitepapers in je mailbox.

Aanmelden

Leave a Comment